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被关近4年后,“首富”回家了

冯仑风马牛良大师围观: 12人泸西人整理

作者 | 风马牛

来源 | 冯仑风马牛

(ID:fengluntalk)

推荐 | 良大师(ID: liang_da_shi)

个人微信号:liangshushiwo(不闲聊)

| 大多数成功者的背后,都有一部血汗史,我只是比别人多努力一点而已。

 

近日,被羁押长达 1400 天的祝义财已回到家中。

 

作为雨润集团的创始人,祝义财白手起家,通过收购几十家濒临倒闭的国有肉联厂,于 2004 年登顶江苏首富。


其后雨润正式进军地产、物流、旅游、金融等领域,年销售收入连续几年超千亿,一度位列中国民营企业 500 强第 8 位,中国肉食品加工业第 1 位。

 

然而,自 2015 年 3 月 23 日起,检察机关对祝义财执行指定居所监视居住的强制措施。


此后三年零十个月,雨润集团众多高管离职,大量资产被冻结,上市公司深陷债务危机。

 

如今,祝义财虽然回归了,但需要解决的问题还有很多。


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祝义财(曾用名祝义才和祝义材)出生于安徽桐城的一个贫困家庭,两个兄长因为饥饿致死,父母所有的希望都寄托在他身上。

 

1989 年,毕业于合肥工业大学的祝义财,被分配到安徽省交通厅下属的航运公司工作。


一段时间后,祝义财发现这家地方国企十分不景气,每天闲得发慌,不安现状的他最终狠下心扔掉铁饭碗。

 

然而下海后,祝义财才知道社会竞争的残酷,怀揣 200 块钱的他,起初不知道自己该做些什么。


在他最迷茫的时刻,一位朋友告诉祝义财水产生意利润很大,于是他一头扎进水产市场进行调研。

 

走访市场期间,祝义财不仅认识了许多小老板,还把里面的门路摸透了。一个月后,他便决定进军水产领域。


机智的祝义财不搞小打小闹, 一开始就冲着出口贸易。


为此,他买来黄页电话簿,从中找到一家专做对日贸易的水产公司,单枪匹马杀过去。软磨硬泡了四天后,对方经理最终同意见他一面。

 

兴奋的祝义财向一个小老板赊了几只上等的虾蟹,作为样品带给经理看,结果令对方十分满意,当天便签下一份合同。

 

回去后,祝义财与水产市场的小老板们达成合作,先拿货后付款。他租来一辆三轮车,将从水产摊上收来的货一车一车送到贸易公司。

 

渐渐地,在业界祝义财已小有名气,他的诚信、笃实让他拿到了一份又一份大公司的订单。


那一年销售额最终达到 9000 多万元,净赚 480 万。


▲ 祝义财通过水产贸易赚得第一桶金 


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收获第一桶金后,祝义财心里更多的是焦虑,他觉得自己的命运始终掌握在别人的手里,祝义财迫切希望能摆脱中介的困扰。


随后他就到上海、南京、重庆等 20 多个城市考察。


祝义财意外发现传统肉食品在市场发展空间有限,低温食品却又短缺,随着城镇化的发展,他预测低温肉食将成为朝阳产业。

 

于是在 1991 年 3 月,祝义财回到合肥后,火速建立了雨润肉食品加工厂,其自行研制的低温火腿系列肉食品,迅速在当地市场打开局面。

 

为了谋求更加长远的发展,一年后,祝义财转战到南京,创立雨润集团。


▲ 祝义财转型低温肉制品


在当地政府协助下,他先借了南京食品罐头厂的一部分闲置厂房,上马低温肉食品的生产线。


其后,为了抢占市场先机,当地政府又帮助祝义财争取到贷款,使雨润顺利地引进了美、欧、日的先进设备,建成 10 条自动化生产流水线。

 

为了打开销路,祝义财亲自跑市场,以上海为突破口,逐渐拓展到全国,连“春都”、“双汇”的大本营郑州,雨润也占有 30% 的销售额。

 

随着产值的翻番,扩建厂房已成为祝义财的当务之急。


彼时,雨润租“南罐”的一部分厂房已有几年。昔日红极一时的国企南京罐头食品厂已停产 5 年,负债超过总资产 7000 多万元。


1996 年,国家加大了国有企业的改革力度,祝义财借机收购“南罐”,以求达到双赢,南京市委领导很快便签订了重组协议,取名南京金福润食品有限公司。

 

然而当消息传到“南罐”员工那里,顿时像炸开了锅,引起了强劲反弹:


一个月内,金福润公司遭遇了 5 次封门事件;


夹着子弹头的恐吓信寄到祝义财手里;


一群职工隔三差五去市政府前静坐示威;


一些离休干部联名写信上告中央……

 

一系列麻烦令祝义财措手不及,思索再三后,他决定先安顿好“南罐”员工,再找地方政府商议解决办法。


在雨润系的收购中,为了化阻力为动力,祝义财明确提出了“三不变”、“三个相信”和“两个保证”等一整套方案。


“三不变”是指原国企被并购后,原经营行业不变、注册地不变、纳税地不变;


“三个相信”是相信地方政府、相信国企经营群体及相信广大国企员工;


“两个保证”是保证员工收入逐年有所提高、保证员工享受有关法定待遇。

 

排除种种困难后, 1997 年,金福润公司全面投产。


当年 5 个月销售额就达到 9600 多万元,盈利 500 多万元,超过原罐头厂年销售额的历史纪录,不争的事实使员工们心服口服。

 

此后,雨润步上了并购国有企业快车道,自 1998 年开始,祝义财成功重组了倒闭或濒临破产的国有企业近 30 家。


▲雨润集团总部


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神奇的是,祝义财收购的国企,无论其多么破烂不堪,他都能一一化腐朽为神奇,当年实现赢利,祝义财也因此被人们称为“收购王”。

 

通过一系列的并购,雨润获得许多长达几十年的土地使用权,节省了大量成本开支,使企业资产和收益不断扩充,打破了肉制品行业以大量资本投入保障扩张的“重资产模式”,而形成了其发展的“轻资产模式”。

 

祝义财的每一次兼并,看似冒险,却常常蕴含着对市场的深刻分析,大胆,但务实有效。

 

面对自己创造的一连串收购奇迹,祝义财坦言:困难就是机会


从创业开始,我一无靠山,二无关系。赚钱少别人看不上的,又苦又累别人不愿做的,风险大别人不敢做的,我去做。


面对困难我想办法解决,困难就会转化为发展的机会。


 ▲ 雨润开启多元化布局


随着企业的发展, 2001 年起,祝义财选择了多元化发展战略。


以肉食品为主业,房地产、商贸、旅游、高科技等为新的经济增长点,形成资金流、物流、信息流三流合一的战略格局。

 

对于企业的多元化格局,祝义财表示:多元发展是个陷阱,也是机会,关键在人。


只要主业稳固,多元化绝不是吃人的老虎。但同时,他也给自己定下一条规矩:三年收不回成本的项目坚决不做。

 

在资本市场上,祝义财同样长袖善舞。 2002 年,祝义财在香港买壳上市,掌握“东成控股”的股权。


2004 年 11 月,雨润旗下的江苏地华举牌南京中央商场,并不断增持公司股份,最终成为南京中央商场的第一大股东。


其后,雨润食品又在香港联交所主板挂牌上市。

 

迎来高光时刻的祝义财以 2.3 亿美元的身价排名“2004 福布斯大陆富豪榜”第 41 位,被冠以“江苏首富”称号。



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“人们把现实想象得过于美好,只看到了雨润的超速发展,而没有看到其中的艰苦过程。”


当谈起自己的财富观时,祝义财坦言:


做到今天这个规模,企业其实是社会的,个人只是个符号。


一个企业家对财富的占有和使用其实非常有限,因为他每天必须辛苦地工作,没有时间消费。


民营企业家最重要的不是赚钱,而是做事。企业家必须对员工负责、对股东负责、对社会负责。

 

人前的祝义财,永远衣着朴素,每天工作时间长达 16 个小时,哪怕生病了也要在岗,始终保持着一个农民儿子的本色。


他谦逊低调、不善言辞,笑的时候十分憨实,但往往一语中的。

 

2012 年,雨润位列中国民营企业 500 强第 8 位,中国肉食品加工业第 1 位。


作为昔日的肉类龙头企业,雨润曾连续多年年销售收入超千亿,最多吸纳就业人数 13 万人,特别是在农业产业化领域,给社会作出过许多贡献。


2014 年,雨润集团迎来顶峰,销售额近 1500 亿元。


但到了 2015 年 3 月 27 日,雨润集团旗下两家上市公司中央商场和雨润食品先后停牌,祝义财被检察机关执行指定居所监视居住的强制措施。

 

直至今日,并无权威信息透露祝义财具体因为何事被监视居住。

 

在祝义财离去的三年零十个月里,雨润集团众多高管离职,大量资产被冻结,上市公司深陷债务危机。

 

2019 年 1 月 22 日晚间,祝义财已回到家中。受消息影响,雨润系两家上市公司,中央商场和雨润食品在第二天均出现暴涨。

 

作为公司创始人,祝义财的回归给雨润带来信心,但需要解决的问题还有很多。我们也期待他能够加快债务重组,带领雨润集团重返巅峰。



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